金华南方水泥联合重组搭起多赢平台容易

“黑客吧”站注册会员已达25202人 金华南方水泥：联合重组搭起多赢平台

2010年，兰溪诸葛南方水泥有限公司完成年度目标利润的220%；浙江虎鹰水泥有限公司超额完成年度目标利润，较高单月利润超千万元；常山南方、江山南方、建德南方、徽石水泥等企业都大大超过年度目标……近日，走访了该公司总部及部分企业，听到的都是各项指标超额完成的好消息。　　　　作为中国建材集团南方水泥旗下的子公司，金华南方2010年成果丰硕：公司实现销售收入42亿元，完成利税7.6亿元，超额完成市政府确定的目标。南方水泥副总裁、金华南方水泥有限公司总裁石珍明说：“这些成绩除了得益于中国建材联合共赢创造价值理念的引领，也得益于市委、市政府的大力支持和成员企业的共同努力。”　　　　理念演绎奇迹　　　　除了金华区域内4家水泥企业，金华南方还在浙皖两省五地市拥有10家其他成员企业，年水泥产能总计达2000万吨，熟料1500万吨，总资产规模超过70亿元。　　　　浙江是水泥大省，结果截然不同的两次“浙江现象”发人深省。　　　　从2001年浙江靠前条新型干法水泥生产线投产至2004年底的3年时间里，我省基本淘汰机立窑落后产能，全部实现新型干法工艺生产。面对当时有利的供求关系，借力新型干法水泥的高速发展，2003~2004年，浙江水泥行业经济效益达到顶峰，创造了令全国同行刮目相看的“浙江现象”。　　　　然而，由于投资冲动和市场环境的变化，浙江水泥的大好形势在2005年出现逆转：产能严重过剩导致的无序和恶性竞争，使企业经济效益大幅下滑：2005年，水泥企业亏损面高达90%以上，全行业实现利润仅1亿元，平均每吨水泥利润仅1元，是水泥企业经济效益较差的年份；2006年，浙江水泥产能过剩高达50%，恶性无序竞争日趋严重，产品质量下降。　　　　与此同时，在企业投资难以退出、现有产能难以消化的严峻形势下，企业不得不竞相低价争抢市场，吨水泥的价格跌至全国较低。浙江水泥行业产销严重失衡的矛盾成了难解的困局。这是又一个“浙江现象”。　　　　为了摆脱全行业面临的困境，从2006年开始，浙江水泥行业试图通过行业自律、企业协同、节能限产等措施控制水泥产能，提升行业整体效益。但苦于企业分散，行业集中度低，效果有限。　　　　残酷的现实使业内逐渐形成共识：只有通过联合重组，才能优化全行业的经营环境。　　　　作为浙江中西部地区的龙头企业，尖峰集团的两次抉择为推动区域内产业大融合创造了条件。2007年，尖峰集团经过艰苦的谈判，与外资达成合资合作意向，但在中国建材集团提出以存量重组为主的方式组建南方水泥战略设想时，义无反顾地选择了中国建材集团，把尖峰集团在浙江的水泥资产与中国建材进行合作，成了“南方水泥”的一员。南方水泥不仅吸引了尖峰这样的企业，还吸引了虎山集团、三狮集团共同致力于区域水泥产业的整合，为“金华南方”落地金华铺平了道路。　　　　这场大戏的亮点，并不在于联合重组本身，而在于它用崭新的理念，聚合起志同道合的人，为企业搭建起了市场化运作的多赢平台。